การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจ (Empowerment Evaluation)

การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจ เป็นแนวคิดหนึ่งของการประเมินที่ได้รับการคิดค้น นำเสนอโดย David Fetterman แห่ง Standford University เมื่อปี ค.ศ. 1993 พื้นฐานแนวคิดนี้มาจากความต้องการ ในการแลกเปลี่ยนประสบการณ์หรือบทเรียนระหว่างนักวิชาการ นักประเมิน กับกลุ่มบุคคลเป้าหมายที่ได้รับโครงการต่างๆ เพื่อให้บุคคลเป้าหมายสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ นอกจากนี้แนวคิดการประเมินนี้ ยังต้องอาศัยความรู้ทางด้านจิตวิทยาชุมชน (Community Psychology) และปฏิบัติการมานุษยวิทยา (Action Anthropology) ประกอบด้วย

การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความสำเร็จในโครงการ โดย 1) จัดหาเครื่องมือแก่ผู้เกี่ยวข้องสำหรับการวางแผน พัฒนาและประเมินตนเอง และ 2) การประเมินเป็นกระแสหลักในองค์กรโดยเป็นส่วนหนึ่งของแผนงานและการบริหารจัดการองค์กร (Wandersman et al., 2005 อ้างถึงใน Pamela J Cox & Other, 2009; Fetterman & Other, 2007)

การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจ เป็นการช่วยบุคคลให้สามารถช่วยตนเองได้ สามารถปรับปรุง การนำโครงการไปใช้โดยอาศัยการประเมินตนเอง และการสะท้อนกลับผลการประเมินตนเอง ผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละฝ่ายจะเป็นผู้ควบคุมดำเนินการเน้นการประเมินตนเอง เรียนรู้จากการกระทำในกระบวนการ (Learning by doing process) เน้นผลระยะยาวที่องค์กรสามารถประเมินองค์กรโดยปราศจากผู้ช่วย (Fetterman & Other, 2007; รัตนะ บัวสนธ์, เชาว์ อินใย, มปป; Fetterman, 1996; Fetterman & Eiler, 2001; สุวิมล ว่องวาณิช, 2543 อ้างถึงใน สมพงษ์ ปั้นหุ่น, 2548)

ขั้นตอนการประเมิน

ขั้นตอนตามแนวคิดของ Fetterman มี 3 ขั้นตอน ได้แก่ 1) การกำหนดพันธกิจหรือภารกิจของโครงการ (Defining the mission) 2) การสำรวจหรือการเก็บรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่ขององค์กรหรือโครงการ (taking stock) และ 3) การวางแผนสำหรับอนาคต (planning for the future) โดยมีรายละเอียด ดังนี้

1) การกำหนดพันธกิจหรือวิสัยทัศน์ (Defining the mission)

ขั้นตอนนี้เป็นขั้นแรกของการประเมินแบบเสริมพลังอำนาจ เริ่มต้นด้วยการให้ผู้มีส่วนร่วมร่วมกันระบุพันธกิจหรือวิสัยทัศน์ของโครงการหรือหน่วยงาน นักประเมินทำหน้าที่อำนวยความสะดวกในการจัดหาสถานที่ในการระดมสมอง การอภิปราย เพื่อให้ผู้มีส่วนร่วมได้แสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่และเป็นอิสระ โดยให้ร่วมคิด สร้างหรือกำหนดวลี ข้อความที่แสดงวิสัยทัศน์ หรือพันธกิจของโครงการหรือองค์กรทั้งในส่วนที่มีอยู่เดิม กำลังดำเนินการหรือกำลังจะนำมาใช้หรือเสนอใหม่ จากนั้นก็ลงมติหาพันธกิจหลัก และนำกลับไปให้สมาชิกทั้งหมดช่วยกันปรับปรุงแก้ไขให้มีความถูกต้อง จนทุกคนเห็นพ้องต้องกัน

2) การรวบรวมข้อมูล (taking stock)

ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับความสำคัญ และประเมินกิจกรรมการปฏิบัติงานในปัจจุบันขององค์กร ขั้นนี้พัฒนามาจากขั้นกำหนดพันธกิจที่มุ่งตอบคำถาม “ขณะนี้เรากำลังยืนอยู่ ณ จุดใดของวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้” เป็นการสำรวจสิ่งที่มีอยู่ในโครงการหรือองค์กร จัดเป็นการค้นหาจุดอ่อนและจุดแข็งของงานที่ทำอยู่ ขั้นตอนนี้แบ่งออกเป็น 2 ขั้นตอนย่อย คือ

ขั้นตอนที่ 1 ผู้มีส่วนร่วมในโครงการหรือในองค์กรช่วยกันจัดรายการของกิจกรรมหลักที่ดำเนินการในโครงการหรือองค์กรออกมา จากนั้นก็ทำการจัดลำดับความสำคัญของแต่ละกิจกรรมสมาชิกให้ความสำคัญแก่กิจกรรมตามความเหมาะสมและความคิดเห็นของตนเอง แล้วเรียงลำดับความสำคัญของกิจกรรมจากคะแนนมากไปหาน้อย เพื่อเลือกกิจกรรมที่มีความสำคัญ 10 อันดับแรก

ขั้นตอนที่ 2 เป็นการประมาณค่าความสำคัญกิจกรรมของโครงการที่ได้จากขั้นตอนที่1 ขั้นตอนนี้มีความจำเป็นต้องอภิปรายและนิยามความหมายของกิจกรรมที่นำมาประมาณค่าให้เกิดความกระจ่างชัดและทุกคนเข้าใจตรงกัน จะทำให้การประมาณค่าความสำคัญมีความสมบูรณ์และมีความหมายมากขึ้น จากนั้นสมาชิกจะทำการประมาณค่าความสำคัญของแต่ละกิจกรรม

3) การวางแผนสำหรับอนาคต (planning for future)

ในขั้นตอนนี้ผู้มีส่วนร่วมจะถูกกระตุ้นด้วยคำถาม “จากจุดนี้คุณต้องการจะไปที่ไหน”เพื่อให้ผู้มีส่วนร่วมรู้ว่าพวกเขาควรจะปรับปรุงงานอย่างไร ที่จะทำให้งาน โครงการ หรือองค์กรดีขึ้น นักประเมินจะทำหน้าที่กระตุ้นให้สมาชิกนำรายการกิจกรรมที่ได้มาจากขั้นการเก็บรวบรวมข้อมูลมาใช้ในการวางแผนสำหรับอนาคต ดังนั้นตัววิสัยทัศน์หรือพันธกิจจึงนำไปสู่การรวบรวมข้อมูลของโครงการหรือองค์กร และใช้ข้อมูลที่ได้ปรับแต่งขั้นการวางแผนในอนาคต เพื่อรายลละเอียด และแนวทางในการตรวจสอบขั้นตอนของการประเมินและแผนปฏิบัติการ การวางแผนเพื่ออนาคตประกอบด้วย 3 ขั้นตอนดังนี้

- การกำหนดเป้าหมาย (setting goals) เป็นการกำหนดความสำเร็จในอนาคตของโครงการหรือองค์กร การกำหนดเป้าหมายสามารถทำได้โดยการระดมสมอง (brainstorming)จากผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการหรือองค์กรทุกฝ่าย รวมทั้งนักประเมินภายนอกด้วย เป้าหมายที่ดีต้องได้มาจากมุมมองของผู้มีส่วนร่วมทุกฝ่ายมีความสอดคล้องกับการทำงานปกติ กิจกรรม ศักยภาพ แหล่งทรัพยากร ขอบเขตความสามารถขององค์กร มีความเป็นจริง นำไปสู่การพิจารณาปัจจัยในขั้นเริ่มต้นปฏิบัติงานได้ สร้างให้เกิดแรงจูงใจในความสำเร็จ เป็นแหล่งทรัพยากรที่สำคัญ ปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม และมีความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมและผลลัพธ์ในระยะยาวของโครงการ มีการกำหนดเป้าหมายระหว่างทางที่สอดคล้องกับงานประจำของโครงการโดยตรง สามารถขยายไปสู่เป้าหมายที่ซับซ้อนสร้างความชัดเจนของผลลัพธ์และการให้เหตุผล มีการปรับปรุงแก้ไขให้ถูกต้องและเหมาะสม

- การพัฒนากลยุทธ์ในการปฏิบัติงาน (developing strategies) ขั้นตอนนี้ใช้กระบวนการระดมสมอง การพิจารณาอย่างถี่ถ้วน และการลงฉันทามติ เพื่อกำหนดชุดของกลยุทธ์ของโครงการเพื่อบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนด กลยุทธ์เหล่านี้ต้องมีการพิจารณาทบทวนอย่างต่อเนื่องและเป็นประจำ เพื่อตรวจสอบความเหมาะสมและประสิทธิผลที่เกิดขึ้น ภายใต้การให้คำปรึกษาจากผู้สนับสนุนและมีส่วนร่วมในโครงการ กระบวนการนี้จัดเป็นส่วนที่สำคัญของกระบวนการเสริมพลังอำนาจ และผู้มีส่วนร่วมจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับงานที่ตนเองทำเป็นอย่างดี

- การจัดหาหลักฐานแสดงความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน (documenting progress)ขั้นตอนนี้มีความสำคัญมาก ผู้มีส่วนร่วมทุกคนจะได้รับการกระตุ้นให้ค้นหาหลักฐานที่ใช้ในการกำกับติดตามความก้าวหน้าของการปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย รูปแบบของเอกสารต้องมีข้อมูลครบถ้วน สมาชิกทุกคนต้องสามารถอธิบายว่ารูปแบบของเอกสารที่เลือกใช้นั้นมีความสอดคล้องกับเป้าหมายเฉพาะของโครงการอย่างไรบ้าง ขั้นตอนนี้มีความยุ่งยากแต่สามารถช่วยป้องกันการเสียเวลาและความคลุมเครือหลังจากเสร็จสิ้นกระบวนการ นอกจากนี้เอกสารที่ใช้ต้องมีความน่าเชื่อถือ

บทบาทของนักประเมิน

การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจให้ความสำคัญกับการพัฒนาปรับปรุงโครงการและการเรียนรู้ตลอดชีวิตภายในองค์กร โดยสมาชิกภายในองค์กรหรือผู้มีส่วนร่วมในโครงการนั้น นักประเมินภายนอกมีบทบาทที่นอกเหนือจากการตัดสินคุณค่าของโครงการ (Stufflebeam, 1994; Scriven, 1967 อ้างถึงใน สมพงษ์ ปั้นหุ่น, 2548) คือ สามารถบูรณาการเอาลักษณะต่างๆ ของการประเมินตามแนวคิดนี้มีหลายลักษณะ ดังนี้ (Fetterman, 1996, 2000, 2001; สุวิมล ว่องวาณิช, 2543 อ้างถึงใน สมพงษ์ ปั้นหุ่น, 2548)

1) การฝึกอบรม(training)

เป็นกระบวนการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้สามารถทำการประเมินด้วยตนเองได้อย่างประสิทธิภาพสูงสุด โดยใช้วิธีการให้ความรู้และการฝึกปฏิบัติด้านการประเมิน ตลอดจนการรวมการประเมินให้เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนโครงการ การฝึกอบรมต้องเน้นย้ำให้เห็นถึงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในการประเมิน แลละความจำเป็นที่ต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ การพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตลอดจนการจัดหาเอกสารที่แสดงความก้าวหน้าของการปฏิบัติงาน

2) การอำนวยความสะดวก (facilitation)

นักประเมินตามแนวคิดนี้จะมีบทบาทในฐานะผู้ให้คำชี้แนะ (coach) หรือผู้อำนวยความสะดวก (facilitation) ที่ช่วยทำให้บุคคลสามารถทำการประเมินตนเองได้ ผู้ประเมินภายนอกจะพยายามสร้างทีมหรือกลุ่มของผู้อำนวยความสะดวกที่ทำหน้าที่ในการกระตุ้นให้มีการปฏิบัติงานหรือกิจกรรม กำกับและติดตามการปฏิบัติงาน พยายามขจัดปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานและให้ข้อเสนอแนะเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าการประเมินจะไม่สบความล้มเหลว

3) การให้การสนับสนุน (advocacy)

บทบาทของนักประเมินในด้านนี้ ผู้ประเมินสามารถให้การสนับสนุนการประเมินได้หลายรูปแบบเช่น การให้ความช่วยเหลือผ่านกระบวนการประเมิน การยอมให้ผู้มีส่วนร่วมปรับเปลี่ยนทิศทางของการประเมิน การเสนอวิธีการแก้ปัญหา การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี การเผยแพร่ผลการประเมินต่อผู้กำหนดนโยบายแต่ละระดับ และการจัดเตรียมให้มีการนำเสนอผลการประเมิน การค้นหาสารสนเทศที่เป็นประโยชน์ต่อการตัดสินใจ ตลอดจนการกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านการศึกษาและสังคม ทั้งนี้ต้องระมัดระวังในเรื่องของการเข้าไปควบคุมหรือมีอิทธิพลเหนือบทบาทของผู้มีส่วนร่วมในโครงการ

4) การสร้างความกระจ่าง (illumination)

เป็นการช่วยขยายมุมมองของประสบการณ์การเรียนรู้ให้เกิดความทะลุปรุโปร่งโดยเฉพาะในเรื่องของการทำให้เกิดความเข้าใจหรือความสามารถในการหยั่งรู้แบบใหม่ๆ เกี่ยวกับบทบาท โครงสร้าง และการเปลี่ยนแปลงของโครงการหรืองค์กร การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจช่วยก่อให้เกิดความกระจ่างชัดได้ในหลายระดับ เช่น ระดับกระบวนการ ระดับผลลัพธ์ กระบวนการนี้ถือได้ว่าเป็นการพัฒนาบุคคลให้เกิดความชัดเจนในตนเอง เกิดประสบการณ์ในการเรียนรู้ ส่งเสริมให้เกิดชุมชนแห่งการเรียนรู้ หรือชุมชนของผู้รู้ขึ้น

5) การปล่อยให้มีอิสระในการกำหนดตนเอง (liberation)

เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากที่การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจช่วยทำให้บุคคลเกิดการพัฒนาและการเรียนรู้ แล้วทำให้เขาเหล่านั้นสามารถมองเห็นอนาคตของตนเองว่าควรมีทิศทางในการพัฒนาอย่างไร เป็นขั้นตอนของการปลดปล่อยให้บุคคลให้มีอิสระ เสรีภาพ มีอำนาจในการกำหนดตนเอง ทำให้บุคคลหลุดพ้นจากบทบาทเดิมๆ และข้อจำกัดต่างๆ เป็นการสร้างความคิดรวบยอดใหม่ของบุคคล นอกจากนี้การประเมินแบบเสริมพลังอำนาจยังช่วยให้บุคคลค้นพบโอกาสใหม่ๆ มิติใหม่ของปัจจัยด้านต่างๆ สามารถปรับเปลี่ยนบทบาทในอนาคตของตนเองได้ การประเมินตามแนวคิดนี้ยังทำให้เกิดเสรีภาพจากอิทธิพลจากการเมืองในสังคม

เอกสารอ้างอิง

กฤติยา วงศ์ก้อม. (2547). รูปแบบการพัฒนาครูด้านการประเมินการเรียนรู้ตามแนวคิดการประเมินแบบเสริมพลังอำนาจที่สอดคล้องกับพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พุทธศักราช 2542. วิทยานิพนธ์ปริญญาดุษฎีบัณฑิต. สาชาวิชาการวัดและประเมินผลการศึกษา ภาควิจัยการศึกษา. จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

เฉลิมชัย พันธ์เลิศ. (2558). ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) ใน 9 วิถีสร้างครูสู่ศิษย์ : เอกสารประมวลแนวคิดและแนวทางพัฒนาวิชาชีพครูสำหรับคณะทำงาน. กรุงเทพฯ : สำนักงานส่งเสริมสังคมแห่งการเรียนรู้และคุณภาพเยาวชน.

ทิพย์ฆัมพร เกษโกมล. (2545). การวิจัยและพัฒนาระบบการประเมินการเรียนรู้ของนักศึกษาพยาบาลตามแนวคิดการประเมินแบบร่วมมือรวมพลัง. วิทยานิพนธ์ปริญญาดุษฎีบัณฑิต. สาชาวิชาการวัดและประเมินผลการศึกษา ภาควิจัยการศึกษา. จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

รัตนะ บัวสนธ์ และ เชาว์ อินใย. (มปป.). การประเมินเสริมพลัง.

วิจารณ์ พานิช. (2550). ผู้บริหารองค์กรอัจฉริยะ ฉบับนักปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม

วิชัย วงษ์ใหญ่. (2559). การเป็นพี่เลี้ยงทางวิชาการและการชี้แนะ ใน สารานุกรมการศึกษาร่วมสมัยเฉลิมพระเกียรติสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี ในโอกาสฉลองพระชนมายุ 5 รอบ 2 เมษายน 2558. กรุงเทพฯ : สำนักงานเลขาธิการคุรุสภา.

สมประสงค์ เสนารัตน์. ปัญหาในการประเมินผล. http://images.senarat.multiply.multiplycontent.com/

สมพงษ์ ปั้นหุ่น. (2548). การพัฒนาแบบตรวจสอบรายการการประเมินแบบเสริมพลังอำนาจเพื่อพัฒนาทักษะการประเมินของครูและนักเรียน. วิทยานิพนธ์ปริญญาดุษฎีบัณฑิต. สาชาวิชาการวัดและประเมินผลการศึกษา ภาควิจัยการศึกษา. จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

ศิริชัย กาญจนวาสี. (2552). ทฤษฎีการทดสอบแบบดั้งเดิม. (พิมพ์ครั้งที่ 6). กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

อรทัย อาจอ่ำ.(2550). การประเมินผลเพื่อสร้างเสริมพลังอำนาจ : ทางออกที่ท้าทาย. นครปฐม:สถาบันวิจัยประชากรและสังคม มหาวิทยาลัยมหิดล.

Pamela J. Cox &Other (2009). Evaluation for improvement A seven step Empowerment Evaluation. Atlanta (GA) : Center for Disease Control and Prevention.

Fetterman & other. (2007). Empowerment Evaluation: Principles in Practice. Presentation Stanford School of Medicine.